Inloggen
home > in de schijnwerpers > collega in de schijnwerpers: corine volleberg

Corine Volleberg

november 2016

 

Welzijn MensenWerk (WMW) is werkzaam in de gemeenten Meppel, Westerveld en Zwartewaterland. Directeur-bestuurder Corine Volleberg is trots op haar medewerkerkers, wijkcentra en dorpshuizen. ‘We waren van plan om deze gebouwen af te stoten, maar concludeerden – na onderzoek – dat ze van grote waarde zijn als ontmoetingsplek en vindplek.’ WMW werkt vanuit eigen gebiedsteams waarin wijkteams (Wijk- en Dorpsgericht Werken) gaan integreren. De gebiedsteams hebben een goede verbinding met de sociale teams van de gemeenten.

 

De visie van Welzijn MensenWerk omvat drie uitgangspunten: iedereen doet mee; dorpen en wijken leefbaar; vrijwilligers aan zet. In het “Strategisch plan 2015 – 2018” lezen we dat ‘welzijn werkt’ en wordt een directe link gelegd tussen welzijnswerk en geluk. ‘Iedereen wil gelukkig zijn,’ zegt Corine. ‘Iedereen zoekt naar zingeving, wil erbij horen, gezien worden, iets voor anderen betekenen. Dan zit je lekkerder in je vel en voel je je gelukkiger. Ik ben er van overtuigd dat ons werk mensen gelukkiger maakt.’

Vanuit deze visie weet Welzijn MensenWerk veel burgers in haar werkgebied te mobiliseren. ‘We hebben een paar honderd vrijwilligers die zich inzetten voor diensten en activiteiten van onze organisatie, zoals de mensen die wij opleiden tot vrijwillige ouderenadviseurs en de mensen van de formulierenbrigade. Maar het aantal mensen dat wij ondersteunen om iets voor elkaar of hun wijk of dorp te doen is nog veel groter. Ik schat ongeveer 40 procent van de inwoners.’

Diensten van WMW zijn verdeeld over zes clusters: Actief burgerschap, Informatie & Advies, Opgroeien & opvoeden, Hulpverlening, Ontmoeting en Overige diensten. De organisatie heeft 60 medewerkers. ‘Dat waren er honderd, maar in 2011 waren er flinke bezuinigingen en hebben we 25 procent moeten inleveren. De gemeente Meppel gaat nu ook weer anderhalve ton bezuinigen, verdeeld over drie jaar. Dat nodigt mij uit goed na te denken over wat we wel en wat we niet moeten doen, wat onze core business is. Preventie en vroegsignalering vormen onze identiteit.’

 

Brengt de transformatie geen groei van je organisatie door een voorkeur van gemeenten voor preventie?
‘Iedereen is het eens over de inzet op preventie. Alle drie de gemeenten willen hierop extra inzetten om duurdere zorg te voorkomen. Het dilemma hierbij is dat de gemeente Meppel wel een bezuiniging oplegt. De tijd zal uitwijzen hoe dit vorm krijgt.’

 

Sinds wanneer ben jij directeur-bestuurder van Welzijn MensenWerk?
‘Vanaf september 2004. Ik heb altijd in het sociaal domein gewerkt. Eerst zestien jaar bij Stichting Samenlevingsopbouw in Veendam, daar hield ik me bezig met stads- en dorpsvernieuwingsprojecten. Daarna werkte ik als consulent en scholingsmedewerker bij de Woonbond. Daar ben ik ook bestuurder geweest. In deze periode heb ik veel politieke en bestuurlijke ervaring opgedaan, waaronder een periode als gemeenteraadslid. Voordat ik naar Meppel kwam, was ik ruim zes jaar directeur van welzijnsorganisatie De Regenboog in Winschoten.’

 

Welzijn MensenWerk is actief in de gemeenten Meppel, Westerveld en Zwartewaterland. Hoe typeer je dit werkgebied?
‘Bij elkaar hebben de drie gemeenten ongeveer 75.000 inwoners. Er zijn grote verschillen tussen deze gemeenten. In Westerveld zijn veel mensen uit het westen gaan wonen die rust en ruimte zochten en daar een huis kochten. Veel jongeren trekken weg voor studie en werkgelegenheid elders in het land. De vraag naar professionele zorg neemt toe. Mensen willen hun buren niet om hulp vragen, maar willen bij professionals hun verhaal kwijt. Toch proberen wij burgers te verleiden om meer naar elkaar om te zien.

Meppel is een stad met grootstedelijke problematiek, zoals spanningen tussen verschillende culturen, overlast en drank- en drugsgebruik. Bovendien is er veel schuldenproblematiek. Niet alleen onder laagopgeleiden, maar in alle lagen van de bevolking. Zwartewaterland bestaat uit Genemuiden, Zwartsluis en Hasselt, drie christelijke kernen. Mensen willen problemen daar het liefst binnen de families oplossen. Wij weten dat daar drugsgebruik is, maar dat wordt nog niet altijd erkend.’

 

In jullie “Strategisch plan 2015 – 2018” hebben jullie vier speerpunten vastgesteld: kwaliteit, innovatie, samenwerken & netwerken, planning & control. Hoe gaat het met de speerpunten?
‘Planning & control gaat erg goed. Ondanks de bezuinigen hebben we daarin geïnvesteerd, zodat we grip hebben op de bedrijfsvoering. Daardoor konden we in 2015 weer wat eigen vermogen opbouwen. Dat gaat dit jaar ook lukken, zodat de organisatie niet kwetsbaar is en financieel gezond blijft. We hebben een aantal innovaties in het primair proces doorgevoerd. Zo hebben de vakgroepen plaats gemaakt voor gebiedsteams waarin alle disciplines van welzijn vertegenwoordigd zijn. Alle professionals zijn T-shaped: generalisten aan de voorkant, elk met hun eigen specialisme. We zijn intern ontschot en die ontschotting willen we nu ook met onze samenwerkingspartners realiseren, zoals de woningcorporaties en de zorgorganisaties.’

 

Hoe verloopt bij jullie de transformatie?
‘Onze gebiedsteams bestaan een paar jaar en daar zijn we heel blij mee. De gemeente Meppel heeft sinds dit jaar één sociaal team waarin onder meer de GGZ, MEE, de gemeente en wij vertegenwoordigd zijn. Ook de gemeente Westerveld heeft één sociaal team. Voor beide sociaal teams geldt dat zij verbindingen hebben met onze gebiedsteams. In het kader van wijk- en dorpsgericht werken hadden we in Meppel al wijkteams waarin gemeente, politie, woningcorporaties en welzijn samenwerken om de leefbaarheid te bevorderen. We willen geen dubbelingen en gaan deze wijkteams integreren in onze gebiedsteams.’

 

Jullie bedrijfscultuur is TROTS, een afkorting van Team, Resultaatgericht, Open, Toegewijd en Sociaal. Hoe bevorder je die bedrijfscultuur?
‘Ik ben trots op mijn medewerkers en gebruik dat woord graag. Samen met de medewerkers is dit vastgelegd. Natuurlijk kun je een bedrijfscultuur niet opleggen. Vanwege alle veranderingen heb ik alle medewerkers gevraagd de huidige cultuur en de gewenste cultuur te beschrijven. Tevens heb ik gevraagd wat er nodig is om tot die gewenste bedrijfscultuur te komen. We zijn daar dus nog mee bezig, maar zien al dat er verschillen zijn. Hulpverleners willen vaker een hiërarchische cultuur, terwijl sociaal werkers meer neigen naar marktgerichtheid en adhocratie.’

 

Op welke dienst van je organisatie ben je trots?
‘Ik ben trots op alle onze diensten, maar op het Mantelzorgplatform in het bijzonder. Alle formele en informele organisaties die met mantelzorg te maken hebben, zitten bij dat platform en wij doen de coördinatie. Door dat platform hebben we veel meer mantelzorgers in beeld. En ook eerder. Daardoor kunnen we meer doen om te voorkomen dat zij overbelast raken.’

 

Wat is jouw persoonlijke ambitie als directeur bestuurder?
‘Doe goede dingen en doe dingen goed. Niet bedenken wat goed is voor een ander, maar met elkaar kijken hoe we een prettige samenleving realiseren waarin we meer naar elkaar omzien. Daarbij moet je het instellingsdenken durven loslaten. Ik geloof in het welzijnswerk nieuwe stijl en de transformatie. En ik wil me graag nog jaren inzetten voor het welzijnswerk. Er liggen veel kansen. Dit werk is belangrijk voor de hele samenleving.’